特斯拉，在短短18年內(nèi)，成為市值最高的車企；

Lululemon，盡管比耐克阿迪成立晚近40年，其市值卻一度超過阿迪達(dá)斯；

完美日記，成立3年，成為第一家在美國上市的國貨美妝品牌，比肩歐萊雅；

Dollar Shave Club用每月1美元剃須刀片訂閱服務(wù)，4年間搶占了吉利10%以上的市場份額；

床墊品牌Casper在推出市場28天時(shí)，盈利100萬美元，一年后銷售額超1億，估值11億美元成為業(yè)內(nèi)獨(dú)角獸；

這些品牌能用極短時(shí)間沖出紅海，逆襲巨頭，其秘訣是什么——DTC。DTC模式好像成為了商業(yè)致勝法寶，它可以低成本的讓新銳品牌從0到1快速崛起，并讓這匹黑馬迅速搶奪、瓜分原有市場份額，逼得行業(yè)領(lǐng)軍者不得不從不屑一顧到肅然起敬。無數(shù)的DTC品牌正在崛起，它們?cè)诓粩嘞騻鹘y(tǒng)發(fā)起進(jìn)攻，DTC正在慢慢滲透著整個(gè)商業(yè)生態(tài)。

DTC全面定義

DTC（Direct To Customer），直面消費(fèi)者。我們可以概括性地把DTC理解為一種創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。它的內(nèi)核是“去掉中間商”。傳統(tǒng)模式中通過代理商，零售商等中間環(huán)節(jié)接觸消費(fèi)者，追求渠道規(guī)模而非用戶。而DTC模式則緊緊以用戶為中心，跟隨顧客體驗(yàn)路徑布局關(guān)鍵觸點(diǎn)，通過自建渠道，直接觸達(dá)消費(fèi)者并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)沉淀，能夠很好地協(xié)同消費(fèi)者人群及關(guān)系的運(yùn)營。

DTC不是電商公司，渠道是DTC的底層基礎(chǔ)，并非核心資產(chǎn)。

DTC不是傳統(tǒng)直營，DTC需要把供應(yīng)鏈效率提到最高，把庫存風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

DTC不是科技公司，縱使數(shù)據(jù)貫穿它的全部，但科技只是DTC的工具。

DTC不是直播帶貨，DTC營銷手段非常多樣，直播只是一種銷售方式。

總的來說，DTC是以消費(fèi)者需求為中心，通過全渠道、全媒介互通，以數(shù)據(jù)為主要驅(qū)動(dòng)力打通整個(gè)價(jià)值鏈，直接觸達(dá)消費(fèi)者從而創(chuàng)造出新的體驗(yàn)與深層互動(dòng)的商業(yè)模式，力求實(shí)現(xiàn)用消費(fèi)方式逆向牽引生產(chǎn)變革。

每個(gè)行業(yè)DTC轉(zhuǎn)型的側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)于服裝行業(yè)來說，由于服裝業(yè)具有庫存量單位繁多、銷售周期短、季節(jié)性強(qiáng)、個(gè)性化強(qiáng)、庫存高等特點(diǎn)，使得服裝新零售和其他行業(yè)新零售有所區(qū)別。服裝新零售，更強(qiáng)調(diào)的是利用物聯(lián)網(wǎng)、智能設(shè)備、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，利用線上店鋪與線下店鋪相結(jié)合模式，全面整合商品和服務(wù)，重構(gòu)消費(fèi)結(jié)構(gòu)。線下店鋪具備智能導(dǎo)購、選款、可視化服裝展示等功能，讓消費(fèi)者獲得“虛擬選款”加“實(shí)物體驗(yàn)”的服務(wù)；線上電商平臺(tái)則提供營銷、預(yù)測等功能，促進(jìn)品牌服裝產(chǎn)品銷售，構(gòu)建服裝新的服務(wù)模式。

為什么DTC在這個(gè)時(shí)代爆發(fā)

DTC并非新詞，它在15年前就出現(xiàn)了。它的興起源于新時(shí)代品牌創(chuàng)始人的革命和反叛心理，他們向落后的產(chǎn)品和傳統(tǒng)品牌提出挑戰(zhàn)。他們希望能夠真正解決客戶痛點(diǎn)，給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)和高性價(jià)比，新一代的年輕人也在呼喚著屬于自己的新品牌。

DTC重新定義了“品牌”：我們不是自以為是十全十美的大而無趣的品牌；我們不試圖制造便宜貨，也不試圖提供最昂貴產(chǎn)品的所有功能，而是追求高的性價(jià)比；我們永遠(yuǎn)站在消費(fèi)者的角度上思考真正的需求；我們帶著無限的感情和關(guān)懷在塑造一種更讓人愉悅的生活方式。

比如Dollar Shave Club因?yàn)榭床粦T吉利用柜臺(tái)的傳統(tǒng)方式賣著非常昂貴的剃須刀片，而創(chuàng)造了每月訂購剃須刀片服務(wù)且價(jià)格只有吉利的一半。比如三愛文胸因看不慣，維多利亞的秘密竟然是為了給男人幻想而創(chuàng)造的內(nèi)衣品牌，違背了內(nèi)衣其實(shí)是為女士本身服務(wù)的，因此創(chuàng)造了價(jià)格只有維密的10%但極度舒適的內(nèi)衣，且提供免費(fèi)試穿30天的服務(wù)。這些DTC品牌快速崛起，且創(chuàng)造了超高的銷售額，讓巨頭為之顫抖。

因此，從整個(gè)商業(yè)發(fā)展來看，DTC的出現(xiàn)是整個(gè)時(shí)代的必然。第一，消費(fèi)者更加理性：客戶希望更直接、更快速、更低價(jià)地從品牌商處購買商品。第二，消費(fèi)者的情感需要：產(chǎn)品已經(jīng)不再是一個(gè)功能性需求。在Z世代崛起、悅己消費(fèi)盛行的當(dāng)下，消費(fèi)者在購買一件產(chǎn)品的時(shí)候把情感、時(shí)尚、個(gè)性，都融合其中。第三，更加年輕化的顧客環(huán)境：數(shù)字化生活的年輕人，從小被無數(shù)流量平臺(tái)沖擊，對(duì)老一輩的品牌并沒有情懷，對(duì)品牌本身的忠誠度也低，他們渴望擁有屬于自己的新一代品牌。第四，基礎(chǔ)設(shè)施具備：各種新媒體渠道、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、信息化、智能化逐漸成熟，為DTC提供了可以發(fā)揮最大價(jià)值的土壤。

從美國興起的DTC，在2007年到2017年間飛速發(fā)展。由于美國獨(dú)立站和Facebook、Instagram等社交媒體比較發(fā)達(dá)，品牌和用戶主要在獨(dú)立站直接接觸。對(duì)美國來說DTC已經(jīng)相對(duì)成熟，近期甚至出現(xiàn)了DTC品牌購物中心。而中國情況卻不用，由于中國在過去的40年里飛速迭代，因此中國的市場呈現(xiàn)美國多個(gè)時(shí)期的疊加狀態(tài)，因此DTC對(duì)中國來說還很稚嫩。且中國電商與美國電商獨(dú)立站的方式不同，中國主要是通過電商平臺(tái)的方式，現(xiàn)在又出現(xiàn)了抖音社交電商平臺(tái)，這意味著DTC中國化并不會(huì)完全照搬美國的DTC品牌理念，它會(huì)在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)賦予它價(jià)值。

DTC轉(zhuǎn)型三步曲

第一階段：實(shí)現(xiàn)營銷端DTC轉(zhuǎn)型

讓產(chǎn)品和消費(fèi)者建立強(qiáng)聯(lián)系是DTC品牌的看家本領(lǐng)，從營銷端切入也是DTC最容易實(shí)現(xiàn)的端口。要做好DTC營銷，需要掌控直達(dá)消費(fèi)者的渠道、注重內(nèi)容講好品牌故事、深入消費(fèi)者加強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)，當(dāng)然，這一切都要建立在數(shù)字的基礎(chǔ)之上。由于DTC自建渠道，因此在消費(fèi)者數(shù)據(jù)和體驗(yàn)端有很強(qiáng)的掌控力，同時(shí)也大大節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，能把極高的性價(jià)比讓利給消費(fèi)者。

掌控直達(dá)消費(fèi)者的渠道

對(duì)于渠道，DTC品牌是一定要掌控在自己手上的。以消費(fèi)者為終端進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、營銷傳播、零售、售后服務(wù)和體驗(yàn)等活動(dòng)，讓運(yùn)營模式更加高效、靈活。這與有著層層分銷體系的傳統(tǒng)大公司有著本質(zhì)上的區(qū)別。

線上方面，由于國內(nèi)沒有去品牌官網(wǎng)的購買習(xí)慣，DTC品牌主要通過各種電商平臺(tái)天貓、淘寶、京東等渠道來觸達(dá)消費(fèi)者，其次越來越多的社交營銷出現(xiàn)，比如微信商城、小紅書種草、抖音社交電商等，發(fā)展出了一系列社交圈層消費(fèi)渠道。

線下方面，則出現(xiàn)了越來越多的復(fù)合業(yè)態(tài)，體驗(yàn)性和傳播文化等成為了實(shí)體店的主要作用。比如西安中大國際的initial，把時(shí)裝和餐飲等業(yè)態(tài)結(jié)合起來，打造出“不只走進(jìn)顧客的衣柜，還深入生活各層，追求極致的品味時(shí)裝與品味生活”的理念。

DTC品牌最好能做到全渠道觸達(dá)，不光是線上、線下，還要有虛實(shí)結(jié)合的消費(fèi)體驗(yàn)，方便貼心的服務(wù)。以前的產(chǎn)品呈現(xiàn)方式，即使是線上和線下，但也存在間隙，這兩種方式是割裂開的。而現(xiàn)在用戶所有的購買數(shù)據(jù)，會(huì)員信息都是線上、線下的各個(gè)渠道同步互享。至于虛實(shí)結(jié)合的消費(fèi)體驗(yàn)，比如可以通過AR、VR等技術(shù)讓顧客看到上身效果，再?zèng)Q定是否購買。

Adidas正在摒棄渠道的概念，試圖“掌控全場”，以DTC模式為主導(dǎo)，以電商和自有零售渠道為主，直接和消費(fèi)者鏈接，將線上線下的界限變得模糊，把所有的合作渠道和自有渠道通過數(shù)字化打通。Adidas在DTC的戰(zhàn)略落地之處就是建立一個(gè)大的會(huì)員體系，建立全觸點(diǎn)的體驗(yàn)，adidas 會(huì)員體驗(yàn)包括線下觸點(diǎn)、全渠道服務(wù)、以及數(shù)字觸點(diǎn)。數(shù)字觸點(diǎn)包括：官網(wǎng)、adidas App、adidas Running（獨(dú)立 App）、adidas Training（獨(dú)立 App）、adidas Confirmed（獨(dú)立 App）。2018年adidas便在開始做會(huì)員升級(jí)轉(zhuǎn)型，開始向會(huì)員提供一些獨(dú)家的活動(dòng)邀請(qǐng)、獨(dú)家產(chǎn)品以及服務(wù)。而 2021 年之后，adidas 的會(huì)員重心會(huì)偏向“體驗(yàn)”。比如在 2020 Adidas 成功舉辦了第一個(gè)會(huì)員周活動(dòng)“Creators Club Week”，是一個(gè)為期七天的數(shù)字節(jié)日。其力度和雙十一同等，會(huì)員周后電商銷售增長了 43%，當(dāng)季度其 DTC 業(yè)務(wù)增長了 14%。目前 Adidas 已有 1.5 億會(huì)員，到 2025 年 adidas 的目標(biāo)是達(dá)到 5 億會(huì)員數(shù)。

內(nèi)容營銷、講好品牌故事

一個(gè)好的DTC品牌會(huì)非常擅長講故事，通過跟產(chǎn)品相關(guān)或者和創(chuàng)始人經(jīng)歷相關(guān)的故事來吸引并觸動(dòng)消費(fèi)者。
講一個(gè)好故事的關(guān)鍵在于“共情”，做到我理解并感受你的感受。很多品牌只顧自嗨地表達(dá)自己的價(jià)值觀，卻忘記受眾用戶的感受是什么。因此品牌需要知道品牌產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰，他們的特點(diǎn)是什么，他們平常的生活方式是怎樣的，我們的產(chǎn)品是怎樣和他們息息相關(guān)的或者產(chǎn)品幫他們解決了什么樣的問題，品牌的信仰和價(jià)值觀是否和消費(fèi)者一致。

賦予“故事”以意義，商品+意義=商品價(jià)值。讓用戶在看到品牌時(shí)聯(lián)想到自己、周圍的人、某件事或者某些場景。這種想象力引出的愉悅和渴望便是消費(fèi)者選擇你的理由。

Huckberry是一家男性生活方式電商品牌。其運(yùn)營的社群有超過一百萬的顧客，吸引了大批年輕和愛好運(yùn)動(dòng)的男士。而其成功的秘訣就是通過內(nèi)容策劃真實(shí)的關(guān)系。它每兩周給客戶發(fā)一次郵件，包含各種和品牌相關(guān)的故事或有趣的精選文章。他們還提供旅行寫作，DIY技巧，雞尾酒食譜以及對(duì)有影響力的男性采訪，與他們的顧客建立真正的聯(lián)系。Huckberry的Instagram帳戶里滿是帖子，目的是激發(fā)客戶的興趣。在圖片中有他們的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和品牌大使，他們的生活便是他們的內(nèi)容。這種方式更是增強(qiáng)了品牌的真實(shí)鏈接性。

此外，Huckberry展示了不同類型的客戶對(duì)其產(chǎn)品的使用情況。騎自行車的人可能對(duì)夾克的耐候性更感興趣，而不是對(duì)羊毛襯里的舒適性和保暖性感興趣。直接與客戶群的不同子集交流不僅凸顯了Huckberry產(chǎn)品的多功能性還講述了客戶如何在自己的生活中使用特定產(chǎn)品的更廣泛的故事。
Huckberry在他們的網(wǎng)站上以及整個(gè)社交媒體資料中使用圖像，從而樹立了品牌形象，展現(xiàn)了他們對(duì)產(chǎn)品的熱情以及客戶的體驗(yàn)。它增強(qiáng)了與客戶的關(guān)系并為他們的故事增加了價(jià)值。

深入接觸消費(fèi)者、用反饋增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)

沒有完美的產(chǎn)品，它只能被無限得精進(jìn)改良。你要比消費(fèi)者自身更了解消費(fèi)者，不是了解消費(fèi)者的需求，而是他的欲望。只有知道了他們的欲望，才能提供超出預(yù)期的體驗(yàn)，才能提供體驗(yàn)更好的產(chǎn)品。而欲望的挖掘，就要依靠和客戶的頻繁互動(dòng)，把客戶的意見收集上來，不斷地根據(jù)客戶反映的不滿來迭代產(chǎn)品。

Allbirds號(hào)稱“世界上最舒服的鞋”，在成立兩年便達(dá)到了14億美元估值。它的核心賣點(diǎn)是舒適和環(huán)保。以高品質(zhì)的羊毛作為鞋子的主要用料，使得鞋子柔軟、輕巧，其使用的可再生材料還非常環(huán)保。

Allbirds 的營銷秘訣是在第一時(shí)間了解消費(fèi)者的反饋，并迅速進(jìn)行產(chǎn)品的更新迭代。大量的客戶反饋說在夏季穿羊毛鞋會(huì)有些熱，因而它根據(jù)市場的反饋研發(fā)出了新品。為了做一雙在夏天也能穿得舒服并透氣的鞋子，Allbirds研究了不同的材料，比如用南非桉樹、巴西甘蔗糖分中提取物等各種自然環(huán)保、可調(diào)節(jié)溫度的材質(zhì)來研發(fā)新品。

同時(shí)，Allbirds在社交軟件上保持和用戶的高頻次互動(dòng)，Allbirds 不僅每一條用戶評(píng)論和留言都會(huì)回復(fù)，而且一旦用戶有了不好的反饋，Allbirds 會(huì)及時(shí)聯(lián)系，糾正問題。Allbirds 還把自己的辦公樓搬到了舊金山線下門店的二樓，創(chuàng)始人說這讓他們能夠更方便的接觸客戶，了解顧客的需求，對(duì)產(chǎn)品及時(shí)改進(jìn)。他們現(xiàn)有的 100 名員工都會(huì)被輪流派往線下零售門店，要求和顧客直接面對(duì)面交流。這使得Allbirds與客戶的鏈接非常深入，且第一時(shí)間了解客戶的真正需求而不是閉門造車。

第二階段：以DTC為核心，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈重組

在下一個(gè)階段，不僅僅在營銷端。DTC將滲透整個(gè)價(jià)值鏈，而打通整個(gè)系統(tǒng)的前提是“數(shù)據(jù)”。它貫穿了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售、客戶體驗(yàn)、內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)的全場景和全鏈路。20年前，中國服裝業(yè)渠道為王，但下一個(gè)20年，數(shù)據(jù)資產(chǎn)和數(shù)據(jù)能力，將是一個(gè)前沿服裝企業(yè)離不開的核心生產(chǎn)資料，這包括了對(duì)數(shù)據(jù)的采集、管理、加工、分析、挖掘、應(yīng)用、和增值，賦能給企業(yè)的運(yùn)營和決策，讓企業(yè)逐漸實(shí)現(xiàn)“智化”和“智造”，完成數(shù)字化、信息化、智能化建設(shè)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AR、AI等手段實(shí)現(xiàn)服裝企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智慧運(yùn)營。

價(jià)值鏈重構(gòu)

在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下，DTC模式將重構(gòu)整個(gè)價(jià)值鏈體系。傳統(tǒng)價(jià)值鏈為單向鏈條，研發(fā)——生產(chǎn)——渠道——終端。DTC模式下，價(jià)值鏈將形成閉環(huán)。大數(shù)據(jù)研發(fā)——智慧供應(yīng)鏈——全渠道融合——全域營銷——大數(shù)據(jù)研發(fā)……

大數(shù)據(jù)研發(fā)：透過數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者，深入解決客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)新開發(fā)功能性產(chǎn)品，并結(jié)合流行元素、客戶消費(fèi)行為習(xí)慣等數(shù)據(jù)完成大數(shù)據(jù)研發(fā)；

智慧供應(yīng)鏈：構(gòu)建快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，通過在實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一下縮短供應(yīng)鏈周期、減輕庫存壓力快速響應(yīng)市場；

全渠道融合：整合渠道打造全渠道閉環(huán)，以消費(fèi)者為中心讓消費(fèi)者體驗(yàn)無縫式跨渠道體驗(yàn)。建設(shè)無處不在的營銷場景，在多觸點(diǎn)的運(yùn)營維護(hù)中創(chuàng)造客戶價(jià)值，提升客戶的觸達(dá)率，轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率；

全域營銷：對(duì)各渠道的會(huì)員進(jìn)行維護(hù)梳理，通過消費(fèi)者標(biāo)簽化建立個(gè)性化圈層，結(jié)合不同周期的客戶需求和消費(fèi)形態(tài)，推出相應(yīng)的運(yùn)營策略。在獲客成本逐年升高的情況下，打造自己的用戶池形成流量閉環(huán)是品牌商獲客留客的關(guān)鍵，將公域流量轉(zhuǎn)化為私域流量,提供精準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品,提升會(huì)員全生命周期價(jià)值。掌控所有客戶的留存數(shù)據(jù)，進(jìn)行下一輪的價(jià)值鏈迭代服務(wù)循環(huán)。

Stitch Fix是一家時(shí)尚電子商務(wù)平臺(tái)，以大數(shù)據(jù)分析和算法改變著時(shí)尚行業(yè)的未來，它的產(chǎn)品不是無懈可擊的時(shí)尚感所為，而是計(jì)算機(jī)算出的成果。Stitch Fix使用數(shù)據(jù)分析軟件和機(jī)器學(xué)習(xí)來匹配用戶不同的定制服裝需求，為顧客挑選符合其個(gè)人風(fēng)格、尺寸和偏好的服飾和配飾，旨在引領(lǐng)時(shí)尚行業(yè)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

在某些方面，Stitch Fix是一家偽裝成時(shí)尚公司的科技公司。該公司雇傭了75位數(shù)據(jù)科學(xué)家。Stitch Fix使用50種不同的算法來進(jìn)行日常業(yè)務(wù)運(yùn)行。除了用于挑選衣服的公式，它使用數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)時(shí)尚趨勢，并擁有算法專門負(fù)責(zé)將每個(gè)購物者分配給3,000個(gè)設(shè)計(jì)師中的一個(gè)。其技術(shù)系統(tǒng)可以找出客戶的衣服來自Stitch Fix的哪個(gè)倉庫，確定哪些樣式及每個(gè)樣式在Stitch Fix的儲(chǔ)存量，甚至涉及一些定制樣件。

第三階段：打造DTC中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略形態(tài)升級(jí)

當(dāng)一家企業(yè)已經(jīng)具備一定的數(shù)字運(yùn)營能力、全渠道鋪設(shè)、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和成熟的全域零售能力，這也意味著這家企業(yè)具備了下一步升級(jí)戰(zhàn)略形態(tài)的基礎(chǔ)條件。他們要做的便是適度開放出自身的中臺(tái)能力，這包括產(chǎn)品、庫存、用戶、訂單、組織管理、供應(yīng)商管理、運(yùn)營等賦能中臺(tái)，這樣做可以幫助企業(yè)進(jìn)一步推進(jìn)供給端的開放化，實(shí)現(xiàn)自身從品牌商向平臺(tái)商的進(jìn)階。

美國連鎖百貨店諾德斯特龍（Nordstrom），一家經(jīng)營包括服裝、包包、珠寶、化妝品等各品牌高檔百貨用品的集成大店。它擁有全渠道的銷售服務(wù)、與時(shí)俱進(jìn)的數(shù)字化運(yùn)營技術(shù)、廣泛的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和跨國界的虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)，還擁有超強(qiáng)的零售能力，包括門店專家導(dǎo)購，個(gè)人優(yōu)選等極致客戶體驗(yàn)。它具備足夠強(qiáng)大的中臺(tái)能力可以賦能給各種品牌，走向平臺(tái)化。不論是高端品牌還是小眾品牌，都可以對(duì)接諾德斯特龍的中臺(tái)快速成長。數(shù)不清的品牌通過諾德斯特龍強(qiáng)大的零售體系反向推薦并輸送給在數(shù)據(jù)洞察下篩選過的個(gè)人消費(fèi)者。客戶們可以非常方便地通過“個(gè)人優(yōu)選”服務(wù)得到屬于自己的稱心搭配，并享受到高質(zhì)量的服務(wù)。

再如國內(nèi)的安踏集團(tuán)，如今的安踏已經(jīng)擁有一個(gè)非常豐富的品牌矩陣，全面覆蓋低、中、高價(jià)位的各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌細(xì)分類別，形成了一個(gè)龐大的體育品牌生態(tài)。未來它可以建立起自己的中臺(tái)體系，產(chǎn)品中臺(tái)，技術(shù)中臺(tái)，品牌中臺(tái)、運(yùn)營中臺(tái)等，并把這些中臺(tái)開放出來對(duì)接其他品牌。在數(shù)字化和智能化下安踏完全可以平臺(tái)化，完成自身的戰(zhàn)略形態(tài)升級(jí)，從集成零售商到零售平臺(tái)服務(wù)商，形成自己的體育平臺(tái)生態(tài)。

當(dāng)然中臺(tái)的建成需要一定的資本和運(yùn)作能力為前提，那小品牌們?cè)撛鯓永弥信_(tái)優(yōu)勢？這就要借助于大平臺(tái)在DTC領(lǐng)域做的基礎(chǔ)設(shè)置搭建。比如天貓新戰(zhàn)略宣布了2021年將從B2C向D2C服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，計(jì)劃在5年內(nèi)投入百億，孵化2000個(gè)潛力新品牌，支持各個(gè)品牌直接面向全域消費(fèi)者。天貓所提出的全新企業(yè)經(jīng)營方法論，使之兼具消費(fèi)者需求與商品供應(yīng)鏈兩大維度，助力商家實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的人貨匹配，更好的消費(fèi)者觸達(dá)，以及更豐富的差異化供給。

1.全域聯(lián)通升級(jí)：拓展了全域的消費(fèi)者運(yùn)營場景、鏈接了阿里生態(tài)內(nèi)外、打通了線上和線下、加強(qiáng)了公域和私域的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從“千人千面”到“千人千程”的個(gè)性化消費(fèi)者旅程洞察的升級(jí)。

2.私域運(yùn)營升級(jí)：為幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)流量瓶頸和單位獲客成本增加等問題，對(duì)企業(yè)私域運(yùn)營的能力和場景進(jìn)行了升級(jí)，幫助企業(yè)最大化消費(fèi)者生命周期價(jià)值。

3.策略人群升級(jí)：為應(yīng)對(duì)日趨多元化和個(gè)性化的消費(fèi)者需求，將原有的天貓策略人群全新升級(jí)為心智人群，加入了生活方式和消費(fèi)行為等指標(biāo)屬性，以更全面維度幫助企業(yè)更好的洞察和鎖定目標(biāo)人群。

天貓的新模型，將幫助企業(yè)分別在新品期、成熟期、尾貨期等不同的貨品生命周期下，建設(shè)起“貨品評(píng)估五大關(guān)鍵表現(xiàn)”指標(biāo)體系，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)趨勢洞察、新品研發(fā)、上市營銷、優(yōu)品運(yùn)營、渠道組貨、供應(yīng)鏈管理、清倉促銷等貨品的全鏈路智能化運(yùn)營。

DTC轉(zhuǎn)型，你準(zhǔn)備好了嗎？

縱觀國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)，大企業(yè)實(shí)現(xiàn)DTC，且初見成效的只有安踏。在安踏的發(fā)布會(huì)或者高管發(fā)言中，出現(xiàn)頻率最高的詞語就是“DTC模式”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。安踏主品牌用DTC模式使其零售利潤率在3年時(shí)間內(nèi)達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。可以說DTC讓整個(gè)安踏集團(tuán)擁有抵抗內(nèi)外威脅的金鐘罩，即使在面對(duì)2020年的疫情也沒有停下迅猛增長的勢頭。

安踏的轉(zhuǎn)型要從零售升級(jí)說起，先是收購了虧損的FILA并孵化培養(yǎng)使其扭虧為盈，再把FILA的零售直營經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到安踏的主品牌上，同時(shí)非常有魄力的從經(jīng)銷商手中收回了上千家門店轉(zhuǎn)為直營模式。由此實(shí)現(xiàn)了在商品調(diào)度、門店團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶管理、鞋服一體化。此后，安踏集團(tuán)又連續(xù)收購了其他高端細(xì)分品牌集團(tuán)，其會(huì)員管理、私域流量運(yùn)營能力更是讓安踏的零售達(dá)到新的高度。

安踏前期準(zhǔn)備完畢，在2020年啟動(dòng)了DTC模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型主要分為兩個(gè)部分，其一是大力發(fā)展電商，其二是線下門店的分銷轉(zhuǎn)直營，注重店效、店鋪標(biāo)準(zhǔn)提升，改善加盟商盈利模式、商品管理。電商方面2020年安踏同比增長53%，電商收益的集團(tuán)占比達(dá)到26%，相比2019年占比18%，提升明顯。線下方面，2020年，安踏在全國11個(gè)地區(qū)開展混合運(yùn)營模式，涉及的安踏店約3500家，其中60%直營，40%由加盟商按照安踏的新運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，安踏創(chuàng)立了滿足不同層級(jí)市場需求的DTC新店鋪模型，讓門店管理更加精細(xì)化，使得改造店的店效大幅提升。

由此，安踏通過DTC實(shí)現(xiàn)人、貨、場的重構(gòu)，確立了提升會(huì)員價(jià)值、強(qiáng)化技術(shù)中臺(tái)、創(chuàng)新商品智能化和升級(jí)官網(wǎng)私域流量四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目目標(biāo)，從全價(jià)值鏈全面布局?jǐn)?shù)字化，將運(yùn)營效率大幅提升，也形成了自己的絕對(duì)競爭優(yōu)勢。

DTC企業(yè)轉(zhuǎn)型前提

安踏的DTC轉(zhuǎn)型之路漫長而不容易，國內(nèi)的服裝品牌中只有安踏一個(gè)品牌從傳統(tǒng)在慢慢向DTC過渡。由此可見，并不是所有品牌都具備條件轉(zhuǎn)型成DTC，需要前期具備足夠的基礎(chǔ)能力。就服裝行業(yè)來說，一個(gè)企業(yè)能轉(zhuǎn)型成DTC的前提是具備統(tǒng)一的商品能力，直接觸達(dá)消費(fèi)者的能力和提供零售專業(yè)服務(wù)的能力。

第一， 商品能力：品牌要做到價(jià)格統(tǒng)一，商品統(tǒng)一。過往從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售的過程要經(jīng)過經(jīng)銷商、渠道商等各個(gè)環(huán)節(jié)，層層加價(jià)以至于到門店端的價(jià)格已經(jīng)高出了幾倍。再者，一個(gè)商品在不同渠道，比如線上和線下的售價(jià)也相差很多，甚至產(chǎn)品品質(zhì)也參差不齊。造成這種問題的主要原因是“不透明的渠道”，如今在整個(gè)信息爆炸的時(shí)代，各個(gè)信息渠道變得越來越透明。要實(shí)現(xiàn)直面消費(fèi)者的前提條件，就要讓價(jià)格透明，讓所有渠道一盤貨。

優(yōu)衣庫在每件服裝吊牌上均附帶商品詳情條形碼。消費(fèi)者可通過優(yōu)衣庫APP掃碼功能，掃取商品吊牌條形碼進(jìn)入掌上商城查看商品詳情頁。線上線下的所有商品都價(jià)格統(tǒng)一，可以無縫銜接。
第二， 直接觸達(dá)消費(fèi)者的能力：DTC品牌的傳輸要求企業(yè)擁有多渠道、多媒介的直達(dá)消費(fèi)者的觸點(diǎn)。傳統(tǒng)品牌主要依靠線下門店的方式銷售，現(xiàn)如今很多品牌拓展了線上商城，抖音，微信小程序等各種渠道媒介。線上線下已經(jīng)不夠，企業(yè)要做到實(shí)現(xiàn)把虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界相結(jié)合，并且讓各個(gè)觸點(diǎn)體驗(yàn)、通道之間互通互聯(lián)。

優(yōu)衣庫在各大平臺(tái)如微博、抖音、小紅書等營銷品牌。并通過各種營銷內(nèi)容，軟文、短視頻、直播等，全域引流消費(fèi)者至品牌私域。優(yōu)衣庫的品牌私域有三個(gè)渠道，微信生態(tài)（微信官方公眾號(hào)、微信小程序商城等）、阿里生態(tài)（支付寶、小程序、天貓旗艦店）、自營生態(tài)（官方網(wǎng)上商城，掌上旗艦店APP）。
第三， 擁有專業(yè)服務(wù)的零售能力：除了直接銷售，對(duì)于終端零售門店要求導(dǎo)購有培訓(xùn)過的專業(yè)能力。比如對(duì)服裝的關(guān)聯(lián)搭配，對(duì)客戶的造型建議，做好會(huì)員管理和維護(hù)，引導(dǎo)客戶進(jìn)入品牌建立的私域流量池，微信小程序、官方商城等。

優(yōu)衣庫將線下線上流量打通，用“門店試穿、自提、急送、線下斷碼線上送等”服務(wù)且互相引流。門店還貼心地提供了免費(fèi)修改褲長的服務(wù)。優(yōu)衣庫用數(shù)據(jù)的方式鏈接虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界，推出了“門店智能買手”，系統(tǒng)會(huì)主動(dòng)問候客戶并一對(duì)一互動(dòng)；“線上智能買手”，通過語音導(dǎo)購和數(shù)字化搭配師引導(dǎo)客戶；“門店自助結(jié)賬專區(qū)”，幫助消費(fèi)者節(jié)約排隊(duì)時(shí)間，通過RFID技術(shù)自動(dòng)讀物衣物信息，并將信息數(shù)據(jù)記錄分析，為門店庫存提供實(shí)時(shí)提醒。優(yōu)衣庫還建立了統(tǒng)一的會(huì)員管理平臺(tái)，并且設(shè)置了不同會(huì)員權(quán)限，解鎖不同的會(huì)員特權(quán)，比如每日限量好券、合作款優(yōu)先購、會(huì)員抽獎(jiǎng)、免費(fèi)配送、優(yōu)品體驗(yàn)和門店急送服務(wù)。

避開DTC陷阱

要真正實(shí)現(xiàn)DTC轉(zhuǎn)型，不論是對(duì)大企業(yè)來說還是小企業(yè)，都面臨著諸多阻礙。這對(duì)大企業(yè)來說意味著整個(gè)鏈條都要全面改革。對(duì)于小企業(yè)來說，不僅需要受到平臺(tái)的限制，也要考慮流量陷阱、爆品陷阱以及單渠道、單產(chǎn)品困境。

供應(yīng)鏈全面改革

對(duì)于如果企業(yè)想要大力發(fā)展DTC渠道業(yè)務(wù)，那么就需要全面改革現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式，比如重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，倉儲(chǔ)設(shè)計(jì)，分銷節(jié)點(diǎn)等等因素。牽一發(fā)而動(dòng)全身，這可不是個(gè)小工程。完全控制整個(gè)流程意味著全程操作復(fù)雜化，在業(yè)務(wù)的許多方面（例如訂單，裝運(yùn)，運(yùn)輸，付款，退貨，客戶服務(wù)）進(jìn)行很多工作，不僅增加了責(zé)任，而且增加了脆弱點(diǎn)。

物流方式推倒重建

傳統(tǒng)模式下，服裝企業(yè)一般都是大批量低頻次的發(fā)貨，然而DTC模式的發(fā)貨方式剛好相反，基本都是小批量高頻次。對(duì)于大型企業(yè)來說，他們?cè)镜奈锪黧w系都是圍繞著大規(guī)模運(yùn)貨的理念和需求進(jìn)行設(shè)計(jì)的，如果想要轉(zhuǎn)變成DTC模式，那么物流體系就得全面推倒重建。

此外，在DTC 模式下，各地的倉庫需要適應(yīng)小規(guī)模商品運(yùn)輸?shù)男枨螅莻鹘y(tǒng)的大量商品運(yùn)輸。當(dāng)零售商需要將少量商品運(yùn)輸?shù)教囟ǖ攸c(diǎn)而非大型的物流中心時(shí)，精確性就非常重要。比如在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式下，送到沃爾瑪?shù)纳唐窋?shù)量通常以噸位單位計(jì)算，因此如果出現(xiàn)了缺失幾件商品的情況，對(duì)消費(fèi)者沒有影響。但是在DTC模式下，因?yàn)橹苯雍拖M(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，那么哪怕一件商品的缺失也會(huì)造成嚴(yán)重的惡劣影響。因此，如何精確地將少量物品送到目的地，避免任何走失或是延誤，就成了必須解決的問題。DTC公司必須從各個(gè)方面作出調(diào)整，尤其是用來追蹤貨物的打包、運(yùn)輸和抵達(dá)情況的系統(tǒng)必須更加細(xì)化，更加精確。

直面市場的壓力

傳統(tǒng)模式下，服裝品牌將大批量的產(chǎn)品打包出售給經(jīng)銷商之后，雖然賺的利潤一部分甚至大部分都被經(jīng)銷商分走了，但是相對(duì)應(yīng)的，品牌將原本的風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。但是在DTC模式之下，品牌將要直面市場，那么根據(jù)市場和潮流的變化做出調(diào)整的責(zé)任便落到了自己身上，如果應(yīng)對(duì)不好，很可能會(huì)直接被市場擊垮。

流量陷阱

盡管DTC模式消除了中間環(huán)節(jié)，看似節(jié)省了成本。但自建的電商渠道和社交媒體等線上媒介傳播的流量成本越來越貴。比如很多品牌邀請(qǐng)頭部網(wǎng)紅直播帶貨打開市場，為了增加品牌的曝光度和知名度。但是單純線上直播的方式來看，算上產(chǎn)品折扣和分傭，每場直播大多是賠錢的。更有天貓、京東等平臺(tái)，也需要繳納一系列的保證金、年費(fèi)，平臺(tái)還要在每筆的銷售額中抽取傭金，具體抽成比例視品牌而定。想要做好平臺(tái)，必須得增加曝光度，那就得賣流量，無論重新建立私域流量還是從公域流量轉(zhuǎn)化過來的粉絲，流量成本都非常昂貴。且消費(fèi)者是流動(dòng)的，花錢買來的流量并不穩(wěn)定，反而越來越貴，使得企業(yè)一直在陷入“買流量——流量流失”的惡性循環(huán)陷阱。因此很多以純線上模式起家的DTC品牌如蕉內(nèi)、內(nèi)外、Ubras們意識(shí)到流量陷阱，他們未來的發(fā)展便是到線下去，做全品類成為他們下一階段的發(fā)展目標(biāo)。
DTC爆品困境

在中國有不少品牌靠DTC模式起步，完成了圍繞“直播帶貨、社交媒體、線上渠道全覆蓋”的三個(gè)關(guān)鍵步驟，但隨著品牌發(fā)展到一定階段，這種純DTC模式帶來的弊端也越來越明顯。

很多DTC品牌靠一個(gè)爆品打響知名度，但是由于產(chǎn)品沒有快速迭代，便馬上消沉了下去。DTC品牌面臨著有品牌無產(chǎn)品的狀態(tài)，品牌知名度有了，但因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，靠單一爆品很難再吸引消費(fèi)者。單一爆品無法成就一個(gè)品牌，單一渠道也不能成就一個(gè)品牌，真正的品牌是能夠根據(jù)消費(fèi)需求，不斷研發(fā)系列產(chǎn)品和進(jìn)入各種銷售渠道，形成產(chǎn)品樹和渠道網(wǎng)。

平臺(tái)限制

中國的DTC品牌非常受大環(huán)境和平臺(tái)的影響和裹挾，他們沒有辦法憑一己之力去影響平臺(tái)的發(fā)展，只能去追隨每個(gè)平臺(tái)的規(guī)則。而現(xiàn)在平臺(tái)越來越多，玩法也越來越多，品牌很可能一個(gè)玩法還沒研究透市場就換了打法。這意味著品牌需要快速的學(xué)習(xí)和成長。它不僅僅是追隨著平臺(tái)更要時(shí)刻追隨著客戶，才能不斷在不同的渠道中持續(xù)獲勝，讓品牌在變化中持續(xù)成長。

成也DTC，困也DTC，任何一個(gè)模式都有自身的弊端。不管是對(duì)大企業(yè)還是小企業(yè)都面臨著不同的挑戰(zhàn)。企業(yè)需根據(jù)自身的情況，制定并調(diào)試一系列的DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，避開各種陷阱才能真正發(fā)揮DTC的價(jià)值，讓品牌長青。

DTC的時(shí)代已經(jīng)來了，在不遠(yuǎn)未來，DTC將攪動(dòng)整個(gè)商業(yè)格局。在這場新的革命里，沒有星星是獨(dú)立存在的，數(shù)據(jù)將把品牌的各個(gè)部分和消費(fèi)者緊緊地連結(jié)在一起。在DTC模式下，企業(yè)的運(yùn)營效率、對(duì)客戶的洞察力、用戶黏度和服務(wù)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)程度將以難以想象的速度飆升。 在DTC的新革命里，將有無數(shù)的品牌沉浮在這浩瀚的星空中，愿星星永遠(yuǎn)璀璨。

典型案例

瑜伽屆的“愛馬仕”Lululemon通過DTC成功逆襲

圖片Lululemon是一家靠著DTC策略市值瘋狂攀升的瑜伽品牌，在業(yè)務(wù)重整的三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了股價(jià)漲幅 477% ，超越龍頭 Adidas 成為全球第二大運(yùn)動(dòng)服裝品牌。

DTC對(duì)Lululemon的貢獻(xiàn)有多大：Lululemon的DTC部門在過去3年中的每一年都超過了Lululemon的總收入增長；疫情之下大量零售關(guān)店，但Lululemon 的 DTC 激增到2020年Q1銷售額的54％；DTC 對(duì)公司的收入貢獻(xiàn)從 2019 Q1 的 27% 翻倍增長到如今的 54%，尤其在其客單價(jià)和品牌溢價(jià)較高的前提下還消除了中間商，相比線下零售店，DTC給公司帶來了巨大的利潤貢獻(xiàn)。

品類齊全，科技創(chuàng)新，商品統(tǒng)一：不止瑜伽系列品類，作為“以健康生活方式為靈感”的運(yùn)動(dòng)品牌，lululemon正逐步開啟產(chǎn)品的創(chuàng)新之路，拓展包括跑步、訓(xùn)練、日常通勤等多品類產(chǎn)品。瑜伽動(dòng)作由于幅度比較大，因此對(duì)服裝面料的延展性、透氣性要求較高，Lululemon對(duì)面料的創(chuàng)新，研發(fā)了防臭技術(shù)、彈力面料等技術(shù)，以及在與消費(fèi)者交流互動(dòng)中不斷改進(jìn)的產(chǎn)品樣式。lululemon賣的不僅是產(chǎn)品，更是科技與生活態(tài)度。lululemon用自營模式很好的掌控了價(jià)格和庫存，線上線下價(jià)格一致，能夠穩(wěn)固其擁躉用戶的預(yù)期。

直通多渠道，優(yōu)化DTC用戶旅程：lululemon 的DTC渠道包括自營電商，比如官網(wǎng)和 App 這些自營的線上渠道，在中國還有天貓和微信商城。lululemon 2019 年 91.4 % 的收入都來自營直通渠道（包括自營門店），僅有小部分產(chǎn)品（占營收的 8.6%）通過品牌折扣店、臨時(shí)體驗(yàn)門店、批發(fā)商、展臺(tái)和特許經(jīng)營渠道售出。lululemon 不斷優(yōu)化DTC用戶旅程，比如2018年，lululemon 在加拿大推出了付費(fèi)會(huì)員計(jì)劃，年費(fèi) 128 美元，權(quán)益包括一條瑜伽褲、健身課和線上購物免費(fèi)加急服務(wù)等。消費(fèi)者對(duì)會(huì)員計(jì)劃的反響極好，會(huì)員費(fèi)率還有很大的上浮空間。

情感共鳴，社群營銷：Lululemon非常擅長和消費(fèi)者建立情感共鳴，為了倡導(dǎo)的更長久、更健康的生活方式，Lululemon以“宣傳標(biāo)語”的形式展現(xiàn)在消費(fèi)者面前。例如在其紅白相間的購物袋上常常印著很多類似「Do one thing a day that scares you」、「Breathe deeply」的格言，來向消費(fèi)者傳遞品牌所標(biāo)榜的文化理念。
在營銷上與其他品牌不同，Lululemon不打廣告，也不請(qǐng)流量明星代言宣傳，但卻很熱衷于邀請(qǐng)社區(qū)里的權(quán)威人士來做品牌大使。Lululemon以直營店方式擴(kuò)張，門店不僅僅是售賣服飾，店內(nèi)還開設(shè)瑜伽體驗(yàn)館，并且有瑜伽教練（健身界KOL）過來代課。Lululemon選擇了瑜伽教練、跑者、運(yùn)動(dòng)員、企業(yè)家等多個(gè)不同行業(yè)的KOL，為他們提供免費(fèi)瑜伽服和相應(yīng)福利，品牌大使也會(huì)在其社交圈層為Lululemon進(jìn)行宣傳推廣。這也使得潛在消費(fèi)者得以在品牌體驗(yàn)中沉浸品牌文化，并做出購買決策。

消費(fèi)者在展示店體驗(yàn)結(jié)束后，可以直接在社群直營店和直營電商內(nèi)進(jìn)行購買。通過這種“引流+KOL+ 購買”的社群銷售策略，Lululemon得以直接跳過經(jīng)銷商，不僅建立了客戶對(duì)品牌的忠誠度，并且擁有了在定價(jià)、折扣和營銷方面的更多主導(dǎo)優(yōu)勢，得以在其構(gòu)建閉環(huán)鏈路中，享受更多的優(yōu)惠空間。
從產(chǎn)品本身到運(yùn)動(dòng)社區(qū)，再到品牌體驗(yàn)，Lululemon成功通過DTC模式不斷優(yōu)化與用戶的接觸點(diǎn)，更好地與目標(biāo)客群進(jìn)行互動(dòng)，建立起信任紐帶，進(jìn)而達(dá)成各個(gè)環(huán)節(jié)的消費(fèi)者觸達(dá)。由此形成了Lululemon的極強(qiáng)的品牌力和用戶黏度，最終形成了運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的“檸檬風(fēng)暴”。