不確定時代，企業需要知行合一的戰略能力

數智化商業時代全面來臨之際，中國企業的發展面臨著數十年來前所未有的內外部挑戰！

從全球看，新冠疫情導致的全球市場需求萎縮，此前中國加入WTO給中國制造帶來的廣闊全球市場已接近飽和，憑借規模化制造低端產品，已經無法滿足國內企業發展的訴求。國內要素成本上升后，低端制造業開始外流，而高端制造業也遭受發達國家的明顯狙擊。中國企業正承受著反全球化的巨大壓力，外部環境壓力陡增。

在內部，中國宏觀經濟經歷了40余年的高速發展期，如今已步入中速增長的新常態。昔日巨大的人口紅利和制度紅利釋放的經濟潛力發揮殆盡，遍地機會、跑馬圈地的粗放式增長方式已經終結，各賽道擠滿了選手，多數產業已變成競爭激烈、利潤微薄的紅海市場，企業行走在刀尖。

與此同時，科技革命和消費升級給傳統企業帶來了全新挑戰。以數字智能化為代表的第四次科技革命正在改變經濟底層邏輯，從企業價值鏈到價值網絡，從單體競爭到生態競合，全新的商業物種對傳統企業形成了降維式打擊，如何以新技術、新模式滿足客戶的新需求，企業的商業模式面臨新的考驗。

局勢日益嚴峻，中國企業如何在戰略層面有效回應？如何提升戰略能力，從機遇驅動型增長切換到戰略驅動型成長，從而掌握未來的發展主動權，實現基業長青？智邑推出此戰略報告，以期給中國企業提升戰略能力，穿越轉型周期帶來更多啟示。

一、中國企業戰略能力評估

由于中國傳統文化對商業文明的抑制，近現代中國企業關于商業和管理戰略的認知基本上都來自西方。20世紀90年代，隨著中國市場經濟的發展以及與國際化企業的競爭，戰略管理作為舶來品才逐漸被引入中國，最初以管理思想位于象牙之塔。而中國本土企業依靠民間實踐智慧早已行動多時，中國企業戰略的“知”與“行”在一定程度上是獨立發展的。

戰略思想的認知在象牙塔中的溫室器皿中嬌弱地發育，通過教育移植到企業；而企業的經營實踐依靠本能直覺、行業經驗的指導，也在野蠻生長。從無知到有知，從暗弱到強勢，中國企業在知與行上產生了巨大的分野，高低強弱，呈四大集群的分布狀態。

01無知無力的平凡企業（85%）

這是改革開放以來，中國企業的最原始形態，他們在時代鼓點的催促下出發，依靠老馬識途的本能，熟悉周邊地形，在草根環境中倔強生長。但除了少數蛻變升華成更強的企業，絕大多數保留了原初的形態：它們是遍布城市小巷和窮鄉僻壤的，數以百萬計的個體戶、夫妻店、合作社、鄉鎮企業或小微企業。

它們中的絕大多數籍籍無名，或因失敗而湮沒無聞，又被一個新的無名者代替。嚴格意義上講，它們只是商業世界中漂浮的原蟲，而不是現代企業。它們既沒有戰略認知智慧，也沒有戰略行動能力。它們最常見的生存之道是依附于大企業，成為其附庸；或借助地域封閉，暫時占山為王；或依靠資源優勢或政策壟斷，成為當地一霸。這些生存之道都是不牢靠的，沒有一個是源自企業自身的競爭力。

迫于生存壓力和眼界，它們來不及思考宏觀環境和企業戰略出路，也沒有余力提升企業能力，去做大做強。在一輪又一輪的商業變革中，只能隨波逐流，被浪潮隨意拍打，或能劫后余生，或隨著潮漲潮落而瞬間覆滅。眼看著巨大的商機，卻無法把握，眼看著別人起高樓，作為少數成功者的背書。它們是閃耀明星的暗淡背景。

它們在戰略認知上茫然無知，它們在戰略行為上虛弱無力，所以一直是被動的無知無覺狀態，因此能夠一直保持著商業原蟲的存在形態，成為時代浪潮撥弄的對象。但有一點不可忽視：它們數量眾多，它們曾經是全部，如今依然占據中國企業的絕大多數，數量占比超過85%。

02行勝于知的實干型企業（10%）

在最初一代無知無力的平凡企業中，有一批企業脫穎而出，它們或者把握住了機會，或者通過苦練內功，在獲取訂單和降低成本等實務環節都超越同行，逐漸成為行業內的領先企業，在市場中獲得更多份額。它們的認知能力和行動能力都與無知無覺的企業有很大區別。
在認知上，它們已經懂得從宏觀政策動向中發現商機，一旦發現就全力投入，投入大量資源跑馬圈地，以規模優勢揮斥方遒；而在改革開放的前三十年，遍地商機的黃金年代，企業的競爭成敗更多地取決于在行動能力，決策更果斷，敢于大幅投入巨額資源去搶占營銷和渠道陣地，例如央視的標王們。在認知能力接近的那批企業中，行動力更強的企業笑到了最后。

實干型企業是行勝于知，在商業機遇的捕捉中，其認知超越了大多數平庸企業，憑借行動力戰勝與自身認知接近的企業。通過強化產品和營銷等價值鏈環節的能力，成為某個專業領域的品類大王。通過規模和經驗的累計，它們有很強的專業知識和戰術突破能力，但缺乏支撐企業長期發展的戰略洞察和能力布局。

它們的認知能力弱于行動能力，雖然擁有巨大的體量，卻容易犯下兩大致命錯誤：一是思想保守，行動靠慣性，無法應對技術或需求的升級，與消費者漸行漸遠，這正是許多傳統企業的困境。另一種是缺乏戰略辨識能力，被流行概念忽悠，盲目行動導致踩空，缺乏戰略指引而盲目多元化，分散資源四處出擊導致資金崩盤，一敗涂地。

行動能力很強的企業，如果沒有正確的戰略導航，行動力越強，企業越危險。正如驅動力超強的泰坦尼克號，由于導航失靈，一頭撞上冰山，然后葬身大海。

03知強行弱的空想型企業（4%）

無獨有偶，另有一些企業則走上了另一個趨向，其認知能力遠勝于行動能力。它們善于規劃藍圖，描繪理想，也善于創造新概念，追逐風口，但所有的藍圖計劃大部分停留在口頭，實際行動遲緩，或者根本不采取行動，一切照舊。一項統計數據表明，制定了完整戰略的公司，真正能夠落地執行的只有10%，這是知強行弱的典型癥狀。

知強行弱并不是認知富余，實際上依然是認知缺乏，對外部的認知超過了對自身的認知。即過度關注外部機遇，而失去了對自身能力的客觀評估，所以即使外部有機會，但自身能力跟不上，也無法去把握。一旦企業好高騖遠，戰略意圖超出了企業實際承載能力，結果必然是鏡花水月。

也有企業戰略計劃與自身能力大致匹配，但依然無法推行，表現為知強行弱。問題出在企業組織和領導人，尤其是層級眾多的大企業，企業高層日理萬機，習慣于宏觀規劃，但忽視戰略解碼，將任務直接分配給具體執行的中層和基層人員，而對前端的賦能與賦權又嚴重不足，結果自然不如人意。

PPT創業公司和戰略外包的傳統企業，通常也會表現為戰略認知能力有余而行動力不足，這里的認知是虛假繁榮，不管是因為資源匱乏還是人才缺位，無法被理解和執行的完美戰略，無法與行動能力相結合的戰略認知本身是殘缺的，眼高于頂、滿嘴術語、畫餅充饑的企業通常已處于癲狂的表演狀態，陷入自欺欺人的魔怔之中而難以自拔。

這些知識的巨人和行動的侏儒往往陷入自我認知的魔咒之中，有強大的自欺欺人傾向，知強行弱的企業比行勝于知的企業更難轉變。

04知行皆強的卓越企業（1%）

知弱行強容易自我毀滅，知強行弱容易自我欺騙，只有極少數企業能跨過這兩道鴻溝，在戰略認知和運營執行上齊頭并進，做到知行皆強，兩者協調發展，相互適配，沒有任何一方面偏廢，這類企業在中國可謂百里挑一。

戰略知行皆強的企業，有著全面的外部環境監測，關注外部變化對企業的影響，同時有客觀而透徹的內部能力審視，正視自身優缺點，并結合長期使命和當下需求，做出戰略決策，并制定行動計劃，強力推進。定期盤點和糾偏，確保企業實現預期的戰略目標。

企業一旦實現階段性戰略目標，成為該領域的絕對領袖，甚至踏入無人區之后，對戰略知行能力要求更高。它需要有全球領軍者的氣度，刷新使命愿景，以免失去前進方向，更要避免組織上的內部熵增與自我消耗。

因此，知行皆強的企業也只有1%在戰略上具有更卓越的智慧，會努力達到更高的戰略境界——知行合一。在戰略思維層面求勝于未知，以自身篤定的使命向未來的不確定性發起挑戰。同時內部重啟，激發創業熱情，避免組織僵化，以開創者的身份邁向新的勝利，這就是戰略的知行合一境界。而能夠達到動態知行合一的企業，可謂萬里挑一。

動態的知行合一是最高境界，企業達到這個境界后，對環境的掌控占據絕對的主導地位，唯一的敵人只剩下自己，只要不自我迷失，敢于不斷挑戰自我，就能夠長期保持領先，執天下之牛耳。

圖1：中國企業戰略能力分類

二 、揭秘本質——企業戰略能力的六大內核

01深刻的洞察與分析

（1）洞察力的四個象限

戰略能力達到知行合一的頂級企業與普通企業最大的分水嶺就是對未來的洞察力，與普通公司困于當前局部事務不同，頂級企業都具有“看十年，做一年”的戰略洞察力，它們能從局部拓展到總體，從現在延伸到未來，既能駕馭未來，又能應對當前。如下圖所示：

圖2：頂級企業的洞察力包含四個象限

（2）外部睿智洞察力三大內容

頂級公司擁有的睿智洞察力包含三個方面：技術、消費和產業格局。

技術趨勢 技術作為最具能量的大趨勢，可以決定消費需求和產業格局。同時，作為廣泛公開的趨勢，技術變革可以被所有企業觀察，但只有極少數企業能把握決定未來的技術節奏，并有能力自己開拓無人區，促成技術的落地，或等待技術生態的成熟，再一擊必中。

消費需求 通常與具體產業捆綁在一起，每個企業都習慣于從自身行業去看待消費需求的變化。在消費普及時代，企業很容易塑造和滿足同質化的需求。在今天的消費主權時代，需求的話語權掌握在消費者手中，需要更加敏銳的洞察力。

產業格局 在技術變革和需求迭代的雙重作用下，產業邊界不斷被打破和重塑，原有的產業格局被沖擊得支離破碎，并依靠數字化連接，蝶變成全新的商業生態。具有頂級洞察力的企業，能夠駕馭新的生態網絡，選取最有利的生態位。

2010年IT領袖峰會上，BAT掌門人都談到云計算，李彥宏認為它是“新瓶裝舊酒”，是過去的東西；馬化騰認為它是屬于幾百年后的，現在還太超前；只有非技術背景的馬云認為云計算將在未來幾年成為商業基礎設施，阿里大力投入，成為中國云服務市場的領跑者。

（3）內部睿智洞察三大要素

當然，睿智洞察力并非只關注外部世界，同樣也包含對企業自身的認知，同樣有三：

企業資源 即企業自身擁有的與可調配的資源總和，包括企業的有形資源、無形資源和外圍資源，企業需全面認知，防止資源流失或浪費。

組織能力 是指企業使用資源的能力，以進行企業研發、生產、銷售、服務等價值創造的過程。企業根據自身的優缺點，決定經營方式。并著眼未來，培育能力。

核心競爭力 是指企業相對于各種競爭對手而言，所擁有的獨有、有價值、難以模仿、不可替代的戰略能力，該能力可使企業在未來的競爭中保持長期優勢。

鑒于企業內部的復雜性、不確定性、和相互沖突性，只有優秀企業能夠對自身的能力有客觀全面的認知，形成全面的內外部洞察力。

02明智的決策與定位

（1）明智戰略決策的特征

結合對外部環境的洞察和自身企圖與能力的正確認知，企業才能得出自身的明智戰略決策。其中頂級企業的戰略決策有以下特征：

由外而內 優秀戰略不是企業以自我為中心的自說自話，而是洞察外部消費趨勢和顧客長期需求，并以滿足這些需求，解決長期問題為企業使命。

方向和數量 志存高遠的企業戰略的出發點是企業使命，由此展開各項業務布局。同時，又非常務實，不會停留在空談的理想主義，而是有合理挑戰性的階段目標作為衡量標準。

嚴謹和敏捷 明智的戰略不是傳統僵化死板的教條，讓一份戰略規劃管十年，而是在方向正確的前提下，允許試錯和調整。從上到下戰略賦能，讓更多的人參與戰略思考，讓聽見炮火的人做決策。

（2）明智戰略的三項定位

企業的戰略決策首先是戰略定位，定位就是取舍抉擇，選擇做什么和不做什么，定位包括企業目標定位，業務定位和生態空間定位。

企業目標定位 企業戰略的首要問題是澄清公司的戰略目標，包括確立使命、愿景、價值觀，在此基礎上才能開展定位工作。基于需求洞察找到使命，才能確立企業存在的理由；確立愿景，企業才有發展的方向，未來的定位才能清晰；有了價值觀，企業才有了行為底線和文化根基，百年長存。戰略目標定位是企業發展的靈魂支柱。

業務邊界定位 決定企業為誰服務，在哪個戰場與敵人競爭。通常表現為企業選擇專業化還是多元化。隨著顧客主權增強，越來越多的優秀企業選擇了以顧客為中心的多元化，以解決顧客核心需求為中心，向周邊拓寬業務范圍。不僅如此，隨著數字化的深入，更強大的企業可以建立平臺，吸納更多的專業伙伴加入到解決方案，將專業化與多元化有效結合。

生態空間定位 狹義的空間定位是指聚焦本地還是走向全球，這不是選擇的問題，企業壯大了都會走向全球。更廣義的戰略空間定位是指企業在商業生態中的定位，居于系統的什么位置，如何處理與生態伙伴的合作關系，頂級企業需要決定是占據強勢主導地位，還是保持較為松散的和諧共生關系。

萬科90年代初堅決剝離多元化業務，專注于住宅房地產，多年蟬聯全球最大房企。2014年又轉型為城市配套設施供應商，打造萬科生態，實現了在山巔之上的二次跳躍。

（3）明智戰略決策的護城河

商業合作無處不在，競爭也如影隨形。企業在發展壯大的過程中，除了要做好自己，還需時時刻刻關注競爭對手的動態，不斷削弱對手，發展伙伴，壯大自身。

路徑選擇 企業的發展路徑分為內生和外生，最基本的外生方式包括兼并和收購，快速獲取市場、顧客和能力；其次是與專業伙伴的聯盟、伙伴可以是業界同行，也可以是跨界合作，都是術業有專攻，優勢各不同，實現強強聯合；第三種外生發展方式是建立生態，聚合眾多中小型專業企業，提供平臺賦能，形成共生關系。

競爭手段 面對競爭對手的競爭戰略，在數字化時代并未消失，并且變本加厲。先機遏制、正面進攻、側面進攻、游擊騷擾、小股滲透、全線包圍、集中殲滅等軍事領域的打擊手段無所不用其極，數字化時代的競爭不可避免地從差異化的藍海演變為同質化的紅海。

競爭優勢 頂級企業為了保持領先，不但以傳統的占有資源、競爭、拉攏等手段獲取長期競爭優勢，而且還以學習、創新、外部合作等方式發掘全新的瞬時優勢，快速生成新的創意、建立敏捷前端和強大后臺，大力投入戰略性創新項目，以保持未來持續領先。

03精益商業模式與生態

在高度競爭的VUCA時代，僅僅制定戰略已經不夠了，企業還需要設計獨特的商業模式，才能贏得競爭。如何建立全面連接“顧客-企業-合作者”的商業模式，頂級企業出手不凡。

海爾自創立以來，已經從管道品類大王、管道解決方案、平臺解決方案進化到商業模式4.0——數字化產業賦能平臺，每次模式升級都為海爾開拓出全新發展空間。

（1）精益商業模式的特征

利益兼顧 強大的商業模式首先需要考慮諸多參與者的利益，無論是顧客，合作者，還是企業自身，都需要有充分的價值獲得、利益滿足。

模式自洽 商業模式經過試點之后，需要能夠全面跑通，實現盈利和可持續發展，確保模式的參與者能夠被吸引在商業系統內，而非離心離德。

迭代強化 商業模式應該保持開放性，局部可增強、可修改、可完善，在特定情況下能夠實現整體躍進，不斷迭代優化，自我修復。

（2）精益商業模式的核心內容

商業模式設計通常包含三個部分，環環相扣，密不可分。

價值主張定位 商業模式的第一環是價值主張與創造，確定是為誰創造價值，創造什么樣的價值，需要有獨特的、鮮明的價值主張吸引用戶，除了要能吸引用戶、屏蔽競爭對手，重要的是確保自身能夠創造出來，而非過度許諾、虛假宣傳。

價值創造交付 有了可實現的獨特價值主張，企業需要通過一系列的資源配置、活動安排來創造和交付價值。在這個過程中，需要保證極高的質量標準和交付效率，通過核心流程的優化，保障用戶體驗，尤其是在服務行業，價值的創造和交付往往是同時發生的。

價值獲取實現 企業必須有清晰并且可以持續的盈利公式，來保證企業在整個價值創造的過程中能實現自身的經濟價值。從成本結構到收入模式，從收入流量到盈利空間，都是企業價值收獲的關鍵環節。

上述三個部分在邏輯上循序漸進，在實踐過程中，則是齊頭并進、同時發生的，任何一個部分受阻，都會影響整個商業模式的運行。

（3）商業模式的生態延展

頂尖企業都知道，企業不是孤立地創造價值，除了顧客和供應商，企業需要與整個商業生態中的很多企業伙伴共同創造價值，除了站在企業角度設計商業模式，頂尖企業善于站到整個生態的角度去設計模式和底層規則。

站在整個生態的角度，頂尖企業會思考當前利益相關方的合作是否最優，還有沒有潛在價值可以挖掘，是否還需要引進新的利益相關方，建立全新的共生關系。或者，全新生態的建立是否缺乏必要的基礎設施與運行規則，領袖級企業可以先行建設基礎設施，并建立相關運行規則，為整個商業生態提供服務。

通過對商業生態的建構，頂尖企業的商業模式將獲得多個價值來源，包括通過廣角鏡拓展整個商業生態系統的價值空間，通過多棱鏡發現利用生態系統中的沉睡資源與能力，通過聚焦鏡提升商業生態系統的運作效率。

商業模式朝生態系統拓展之后，企業可以獲得創新帶來的巨大福利，包括漸進創新、顛覆式創新、技術系統變革和技術-經濟范式的變革。

04精確的計劃與解碼

明智的戰略和精益的商業模式設計完成之后，企業的基本發展策略已經確定，接下來需要將宏觀的、抽象的戰略轉變為計劃體系。針對目標，調配資源，在時間和空間維度上統籌安排。

（1）精確計劃的三個特征

系統性 計劃都是系統性的，整個大系統與外部環境緊密相連，各子系統之間高度關聯，牽一發而動全身，因此各系統之間的信息、能量、資源的流動需要達成平衡，相互支持。

靈活性 計劃規定未來的目標和行動，而未來充滿了不確定性，因此計劃不可規定太死板，或強調形式上的穩定性，而是保持一定的靈活性，允許根據不確定事項進行適度調整。

全員性 計劃需要對全員的工作進行規定和指導，讓企業每個人的行動都與整個經營計劃有關聯，獲得全員理解和支持，計劃才能執行落地。

（2）精準計劃的核心要素

計劃是將戰略決策在時間和空間上落地，因此需要在以下幾個維度上進行細分。

時間分段 圍繞總目標，確立實現目標的總體期限，將計劃分為長期計劃（5-10年以上），中期計劃（3-5年）和短期計劃（年度計劃），將戰略目標按照其內在的實現邏輯，由遠及近，由虛入實，設置長期、中期、短期目標。

任務分解 圍繞總目標，將各階段目標分解到各個部門或分支機構，包括經營部門和職能部門，由此規定組織的各個部門在各階段的工作任務，并設置每項任務的關鍵考核指標。

權重分級 根據總體目標分解出的行動計劃，確定每項任務計劃的重要性和難度級別，確定每項任務的優先級，重要而緊急的任務先行，能夠為其他行動開路的任務先行。

資源分配 根據各部門的任務難度和優先級，決定資源的分配方案，優先支持具有重要意義的子系統，并讓資源能夠循環生成，充分利用資源。

（3）對經營計劃的戰略解碼

企業的經營計劃不能僅僅只有時間表和任務分配，還必須具體化為一場場戰役，并準備好打贏每一仗。將計劃表變成具體的行動計劃，即戰略解碼。戰略解碼是計劃的落地環節。分為以下幾步：

確定必贏之戰（MWB）公司決策層集中討論，未來1-2年，集公司之力一定要做成的最重要的幾件事是什么，也稱為——必須要打贏的戰役（Must Win Battles），這些事有全局性、難度大、與長期目標有強關聯、只許成功不許失敗。

討論重點戰役 確定必贏之戰的清單以后，集思廣益，重點討論和挖掘重點戰役。對戰役的內涵進一步描繪，澄清其定義與作用，明確打贏后的理想狀態與衡量指標。討論困難點，發現突破口。

責任細節落實 基本討論清楚，得出具體戰役的策略和戰術后，將每一項戰役的任務落實到具體負責人，尤其是領銜該任務的高管。并由各位負責人召集團隊制定出詳細的行動計劃。并在團隊內部宣貫，形成上下一心的全員共識。

華為公司從最初的交換機代理商成長為今天的世界通訊巨頭，其堅定的戰略意志和持續投入很重要，但支撐華為前進的是其嚴謹的標準化流程與解碼能力，將宏偉的目標分解為一場場具體的戰役，并最終戰勝所有競爭對手，成為通訊領域的全球領頭羊。

05卓越的組織與執行

一流的戰略+一流的執行=超一流的結果，頂級企業都擁有完美執行能力，完美執行的前提是有強大的組織，擁有注重執行的文化，并通過有效激勵和考核，實現戰略落地。

（1）建立強大的組織

戰略導向 組織的建設取決于戰略選擇和商業模式的設計，組織結構需要匹配戰略，并給與支持。頂級企業的戰略都較為龐大而系統，對組織的規模和敏捷度有很高的要求。

賦能一線 在數字化時代，全球頂尖企業的組織都已經告別傳統科層制的金字塔組織結構，轉而采用較為扁平化的平臺型組織，普遍擁有強大的戰略后臺和運營中臺，對前端的一線部門高度賦權賦能，提供強力支持，以快速響應客戶，滿足客戶需求。

數字智能 在流程上，大多數頂尖企業已經告別了層層匯報和層層監督的落后管理模式，而是憑借數字化實現了信息端對端的即時傳遞和快速智能決策。

（2）打造注重執行的文化

領導垂范 企業文化的根基是使命、愿景、價值觀，執行文化的根基則是領導人率先垂范，不能眼高手低，將執行俗務推給下屬后，當甩手掌柜。注重執行的領導人在所有的企業事務上都關注預期效果與實際結果之間的差距，并努力彌合兩者。在關鍵行動中以身作則，強調實干精神，才能上行下效。

選賢任能 企業打造執行文化的第二個關鍵是選拔合適的人才，知人善任。知道人才的能力、可靠性、優勢和劣勢，讓最合適的人才出現在最適合的崗位，給予充分支持，才能確保關鍵戰役的執行效果。為此，企業需要具備強大的人才選拔和培育體系，才能形成良將如潮的局面。

坦誠溝通 為了確保執行的效果沒有偏離戰略目標的設定，需要在領導人和各級管理人員之間建立良好的溝通機制，遇到問題時坦誠對話，而非任憑官僚主義掩蓋無能，甚至妒賢嫉能，宮斗推諉，最后導致執行力被嚴重削弱。

（3）有效的激勵與管控

當組織和領導力都高度支持執行，那么就可以進入戰略執行環節，通常分為以下幾步。

啟動績效考核體系 設計和確定績效考核的原則，選擇適合的績效指標體系、維度、方法，明確相關人員的分工和職責，包括設定績效與獎勵的掛鉤等各項內容。在考核體系方面，KPI、BSC、OKR三項工具可以結合企業現狀使用。

公布必贏之戰 將戰略解碼得出的行動計劃公開，包括戰役描述、主帥團隊、行動步驟、時間表、里程碑，并制定必贏之戰的跟蹤制度，包括管理日歷和儀表盤，并實施行動。

賦能支持 在執行過程中，企業需要給每個團隊充分的賦能支持，讓團隊可以心無旁騖地專注于戰場，通過知識、能力、資源支持，幫助企業贏得每個關鍵戰役。并通過績效考核和激勵，激發每個成員的戰斗力。

反饋調整 在實施過程中遇到突發性問題，需要有緊急預案和戰略儲備資源去應對危機，確保戰略的全面落地，跟蹤和調整也屬于戰略執行的一部分。

杰克·韋爾奇時代的通用電氣在組織和運營方面堪稱表率。通過網羅全球人才并大力培養，GE成為CEO的搖籃，且憑借高效率運轉的運營執行體系，通用電氣實現了在多個領域的戰略領先，成就了一個時代的巔峰。

06動態的復盤與刷新

當每場戰役結束或年度戰略計劃完成以后，頂尖企業都會抓住難得的學習機會，給每場戰役做復盤。復盤不同于執行過程中的盤點考核，而是對整場大戰役的成敗得失進行回顧，將經驗轉化成能力，實現企業戰略能力的快速迭代和優化。

（1）何謂戰略復盤

按照復盤內容，復盤可以分為戰術復盤、項目復盤和戰略復盤，戰術復盤偏向于短期小事件或小流程的經驗總結與改進。而項目復盤適合多個團隊共同執行的大型長期項目。而戰略復盤適用于事業部、業務單元或整個公司對經營狀況或戰略的制定與執行。

聯想集團非常注重戰略復盤，將復盤嵌入經營與管理之中。從務虛會開始，充分討論重大戰略方向的選擇，重大決策的制定；每個年度進行戰略回顧與規劃研討，根據上一階段表現出來的亮點與不足，更新市場洞察，提出下一階段的業務策略；事業部每個季度進行經營復盤后，公司召開全體干部參加的復盤會議，分享、交流和研討，根據變化調整業務。

（2）復盤的四步流程

回顧評估 不僅要梳理事件的過程與結果，也要回顧預期的目標、策略打法和計劃。因為事先的計劃，正是需要參考的基準。將實際結果與預期目標進行對比、評估，找出有學習價值的亮點或不足。

分析反思 針對差異，深入分析反思，找出根本原因，做到“知其然，知其所以然”。找到造成這些差異的關鍵因素，形成經驗與教訓，這個過程也叫“反思性觀察”。

萃取提煉 找出根本原因以后，跳出當前情境，思考能從這個事件中學到什么，哪些是普遍規律，哪些做法奏效，值得繼承或推廣，將這些經驗教訓提煉為普適性的原則。

轉化應用 將提煉出來的原則應用于對后續行動中，對實踐加以優化并檢測其成效，如果效果突出，則進行復制。

（3）面向未來的調整

除了面向過去總結經驗教訓，頂尖企業還時刻關注未來，它們會不斷刷新自己對未來的認知，獲得更廣闊的格局，更長遠的視野。并修正現有的預測，調整行動，準備下一次遠航。頂尖公司都能處理好這三個方面的關系：

十年與一年 頂尖公司擁有超強的洞察能力，能看清商業世界中變化與相對不變的趨勢，但也不是全知全能的上帝，難免會有新事物的出現不在預期之內，但它們也能最敏銳地抓住新事物代表的趨勢，調整未來十年的預測，并將其轉入下一年的行動計劃。

創新與堅持 頂尖公司在產品和商業模式上不斷創新突破，大多數時候，它們自身就是該領域的創新代表，而不會沉醉在過去的功勞簿上。它們敢于挑戰自己，打破過去的俗套，保持優秀的精華，并開出新的花朵。

迭代與轉型 頂尖企業時時刻刻在變革，但在變革的尺度把握上游刃有余，既能夠通過小步快跑的方式迭代，累積創新，也能夠通過顛覆性的技術或商業模式進行深度變革，甚至能推動整個商業生態的變革，從不會進退失據。

上一輪戰略的終點，正是下一輪戰略的起點，以終為始，知行合一是頂尖企業持續保持在頂峰的戰略之道。

三 、6S體系——中國企業如何提升戰略落地能力

面對VUCA時代日益險峻的生存環境，如何在逆境中突圍，中國企業提升戰略能力迫在眉睫。為提升戰略能力，智邑推出6S戰略管理系統作為提升戰略落地循環能力的工具，該體系已在100多家中國卓越企業中被證明是卓有成效的。

圖3：智邑6S戰略管理系統

1、戰略制定體系

戰略制定體系是戰略落地的起點，通過其確定企業的發展方向，中長期戰略目標和重大發展舉措。該模塊包含了戰略洞察、戰略決策和模式設計三大步驟，決定了公司戰略的高度和未來發展空間。

2、經營計劃體系

對戰略舉措進行分解，制定行動計劃和預算，將戰略計劃解碼為一張戰略地圖和一場場具體戰役，統籌協調成為活動日程表，并責任到團隊和個人。每一場必贏之戰，都要提前拆解好戰術方法和預案，打有準備之仗。

3、運營報告體系

圍繞戰略目標，建立一系列指標體系，全面而精準地反映戰略落地進展，再由執行部門對戰略執行過程和結果定期匯報，公司領導層根據報告體系掌握戰略落地進展。運營報告體系是戰略執行。

4、戰略審計體系

部門報告收集后，總部高層可運用戰略審計體系對戰略執行的方向、行動與計劃的一致性，執行結果的真實性等進行審計，確保企業運行在既定的戰略軌道上。如遇外部環境重大變化，可以進行快速調整。

5、業績評價體系

該體系是在審計之后對前期業績的綜合評價，以此確定當前戰略執行水平，并以此為依據對執行團隊的考核與激勵提供依據。評價體系與報告體系高度對應，展現了執行者和管理者的不同視角。

6、人才發展體系

根據業績評價體系輸出的結果，對執行團隊或業務領導者進行考核獎懲，并推動中層干部的梯隊建設和培養。將團隊能力培養與企業的戰略發展有機地結合起來，以人才梯隊驅動公司實現戰略性可持續增長。

結語、知行合一，戰略驅動未來

新商業時代給中國企業帶來了巨大挑戰，但也給其戰略能力的提升帶來了全新的機遇，在數字化技術的推動下，新興企業或轉型企業可以繞過線性經驗積累，在六項戰略能力上迅速提升。

滄海橫流，方顯英雄本色。面對復雜多變、不確定的競爭世界，一切堅固的東西都將煙消云散，唯有具備以不變應萬變、不斷精進的戰略能力，在認知能力和行動力實現高度的知行合一，企業才能駕馭未來，實現基業長青。